Hamburg merkezli Körber, 2008-2009 finansal krizi döneminde portföyünün yüzde ellisinden fazlasının kâr düşüşü ya da durağanlık içinde olduğunu tespit etti. Bu tablo, yönetimi köklü bir dönüşüm kararına yöneltti: Grup, o dönemki cirosunun yüzde 70'ini oluşturan ve 1,6 milyar euro gelire karşılık gelen iş kollarından tamamen çıktı. Bu radikal küçülmenin ardından Körber, 43 ayrı markayı tek bir çatı altında birleştirdi ve portföyünü büyük teknoloji trendlerine odakladı. Şirket CEO'su Stephan Seifert'e göre bu strateji, sonraki yıllarda katbekat büyümeyi mümkün kıldı. Grup bu yıl kuruluşunun 80. yılını kutluyor. Körber deneyimi, birden fazla marka ve iş kolu yönetmenin getirdiği karmaşıklığın büyümeyi nasıl frenleyebildiğini ve odaklanmış bir portföyün uzun vadede nasıl değer yarattığını somut biçimde ortaya koyuyor. Şirket yapısını sadeleştirmeyi ve teknolojiyi büyümenin merkezi haline getirmeyi tercih eden yönetim anlayışı, sektörden bağımsız olarak kurumsal dönüşüm literatüründe örnek gösterilen vakalar arasına girdi.